آفت‌های ناب‌سازی در ایران

بر سر راه گسترش تولید ناب در ایران موانع بسیاری وجود دارد. از شرایط بیرونی شرکت‌ها که بگذریم، بخش مهمی از این موانع به رهیافت شرکت‌ها به امر ناب‌سازی باز می‌گردد. بر اساس یافته‌های ما، در بسیاری از شرکت‌ها، رهیافت درستی به ناب‌سازی وجود نداشته است. مشکلات این رهیافت‌ها، که می‌تواند آفات ناب‌سازی در ایران تلقی شود، به شرح زیر است:

1.       تمرکز بر کایزن‌های فرایندی:

هم اکنون بسیاری از شرکت‌ها در راستای ناب شدن، بیش‌تر بر کایزن‌های فرایندی متمرکز شده‌اند، کایزن‌هایی هم‌چون تحقق TPM، SMED، پوکا-یوکه، شش سیگما و ... .

اخیرا از شرکتی بازدید کردیم که مشاوری ژاپنی در آن‌جا برنامه‌های آموزشی متعددی را برگزار کرده بود و یک گروه کایزن تشکیل داده بود و کوشیده بود پاره‎‌ای از کایزن‌های فرایندی را متحقق کند و برای انجام این کایزن‌ها، مقادیر زیادی هم هزینه شده بود. اما هم‌چنان شرکت پر بود از انواع اتلاف‌هایی که می‌شد به راحتی با ایجاد حرکت پیوسته، آن‌ها را حذف کرد.

لازم به ذکر است که هدف کایزن‌های حرکتی ایجاد پیوند کامل در بین فرایندها و هدف کایزن‌های فرایندی ایجاد فرایند کامل است.کایزن‌های حرکتی شامل حرکت پیوسته، کشش و هموارسازی؛ و کایزن‌های فرایندی شامل تمام انواع کایزن‌هایی است که کمک می‌کنند یک فرایند دارای سه مشخصه آمادگی، توانمندی و بسندگی شود. (به کتاب تفکر ناب مراجعه شود.)

تمرکز بر کایزن‌های فرایندی یا تقدم آن‌‌ها باعث می‌شود که بهبودهایی جزئی در پاره‌ای از موارد به دست‌آید اما با هزینه و صرف وقت زیاد و در بسیاری از موارد به قیمت از دست رفتن حداقل هماهنگی موجود، بهبودهایی که معمولا در دریای اتلاف در فرایندهای بعدی گم می‌شوند و به ندرت با نیاز مشتری منطبق هستند.

2.       تکنیک‌زدگی:

حتی وقتی شرکت‌ها، کایزن‌های حرکتی را مدنظر قرار می‌دهند باز هم صرفا به یکی از انواع آن، مثلا سیستم کانبان توجه می‌کنند. مشکل این رهیافت آن است که کل را نمی‌بیند و امکانات متعدد بهبود را نادیده می‌گیرد. مثلا توجه صرف به سیستم کانبان بدون تحقق دیگر جنبه‌های سیستم، باعث می‌شود که در عمل، محل موجودی‌های از انبار شرکت مونتاژ به تامین‌کننده و رده اول و از آن به تامین‌کننده رده دوم تا تولیدکننده موارد اولیه جابه‌جا شود.

3.       فقدان هماهنگی در امور پیاده‌سازی:

درحال حاضر در بسیاری از شرکت‌ها، فعالیت‌های بهبود، هم‌آهنگ و در چارچوب یک سیستم انسجام‌بخش  و یک سازمان‌دهی متمرکز صورت نمی‌گیرد. برای نمونه اخیرا با دو تیم بهبود آشنا شدیم که در یک شرکت خودروسازی، یکی به کار پیاده‌سازی تولیدناب و دیگری به کار پیاده‌سازی شش سیگما مشغول بود. اما هیچ‌یک از کار دیگری خبر نداشت و حتی ضروری هم نمی‌دانست که خبر داشته باشد.

4.       آغاز از بیرون به جای درون:

بیش‌تر مدیران چون از ایجاد تغییرات در داخل سیستم خود ناتوان‌اند یا از چالش‌های آن می‌هراسند به سراغ مراحل پایین جریان ارزش (مشتریان) یا بالای جریان ارزش (تامین‌کنندگان) می‌روند و می‌کوشند سیستم ناب را در زنجیره‌ی تامین یا نحوه‌ی ارتباط با مشتری متحقق کنند. اما مشکل این رهیافت آن است که حتی اگر بتوان در زنجیره‌ی تامین‌ به بهبودی هم دست یافت، نتایج آن در سیستم پراتلاف داخلی مستحیل و گم می‌شود. هم‌چنین وقتی شرکتی خود در مسیر ناب شدن، گامی برنداشته است، نمی‌تواند این سیستم را به تامین‌کنندگان خود انتقال دهد.

و سرانجام این‌که اصلاح نحوه‌ی ارتباط با مشتری بدون ایجاد آمادگی لازم در فرایندهای داخلی باعث ایجاد توقعاتی در مشتری می‌شود که سیستم تولید قادر به پاسخ‌گویی بدان نیست.

آزاده رادنژاد

کاظم موتابیان