پس از خواندن کتاب سیستم تولید تویوتا اثر تائی‌چی اوهنو  مابه این نتیجه رسیدیم که تولید ناب در ایران قابل تحقق است. در این کتاب اوهنو نشان می‌دهد تحقق این سیستم در تویوتا، ربطی به شرایط خاص ژاپن نداشته و تنها نتیجه‌ی کوشش برای یافتن راه درست انجام کارها در محل آفرینش ارزش و عدم تبعیت کورکورانه از شیوه‌های معمول و سنتی تولید بوده است.

مشاور ما (کاظم موتابیان) تقریبا تمام شیوه‌های مرسوم و شناخته شده‌ی تولید انبوهی را مورد انتقاد قرار داد و نشان داد که این شیوه‌ها تا چه حد در حل مشکلات واقعی کنونی شرکت‌ها ناتوان هستند و تا چه حد ضروری است که شیوه‌های جدید ناب برای رفع ریشه‌ای این مشکلات به کار بسته شوند. و من تقریبا مردد بودم که تولید ناب در ایران قابل تحقق باشد؛ چون مستلزم تغییر همه‌چیز است!

اما تداوم حیات ما درمقام یک تامین‌کننده منوط به تحقق آن بود پس از مشاور دعوت کردیم تا دوره کارگاهی نقشه‌برداری جریان ارزش را برگزار کند و این بار وی با قاطعیت، نادرستی شیوه‌های تولید انبوهی را در بهبود و افزایش بهره‌وری نشان داد و درباره ضرورت تحقق شیوه‌های ناب سخن گفت، با این تفاوت که این بار ما را با ابزار جدیدی به نام نقشه‌برداری جریان ارزش نیز آشنا نمود که امکان می‌داد به خوبی وضع موجود جریان ارزش هر محصولی را شناسایی کنیم و اتلاف‌ها و منابع آن‌ها را بشناسیم و با تهیه یک نقشه وضع آینده، هر جریان ارزش جداگانه را گام به گام به یک جریان ارزش ناب مبدل کنیم. من شیفته این شیوه ساده و سرراست شناخت وضع موجود و بهبود آن شدم و از همکاران خود خواستم که به سرعت، نقشه‌های جریان ارزش را ترسیم و کار را شروع کنند.

ما ماشین‌ها را به نحوی جابه‌جا کردیم که امکان استقرار سلول‌های حرکت پیوسته در کنار هر ماشین فراهم آید.با همین اقدام ساده و چیدن تجهیزات تکمیل‌کاری هر محصول در کنار هر ماشین، به یک‌باره اتفاق مهمی افتاد: همه چیز قابل دیدن و مدیریت شد و ما دریافتیم که بخش مهمی از نیروی کار ما مازاد هستند. البته من تصمیم گرفتم که هیچ‌کس را به خاطر بهبودهای ناب اخراج نکنم و در همین نخستین تحول، بار سنگینی را بر دوش خود احساس کردم: ایجاد کار ارزش‌آفرین برای کسانی که در اثر بهبودهای ناب بیکار می‌شوند.

ما تمام بهبودهایی را که می‌توانستیم با اتکاء بر دانش خود انجام دهیم، انجام دادیم و با این‌که از دستآوردهای تا آن زمان خود بس خوشنود و هیجان‌زده بودم اما چون یاد گرفته بودم که به هیچ حدی از بهبود راضی نشوم تصمیم گرفتم گام‌های بعدی را نیز بردارم. و بدین‌سان مرحله دوم خیزش ناب ما آغاز شد.

چون قبلا تمام نقشه‌های جریان ارزش وضع موجود را تهیه و شکلی از چیدمان سلول را نیز متحقق کرده بودیم، فقط باید تا تحقق کامل وضع آینده، بر بهبود هر جریان ارزش جدا متمرکز می‌شدیم. تیم تولید ناب ما باز هم کار را از جریان ارزش درتادر شروع کرد و نخست بر جریان فیزیکی هر محصول متمرکز شد.

من در یافته بودم که وظیفه‌ام، ایفای نقش رهبری ناب یا همان عامل تغییر است. من که عمیقا به تفکر و تولید ناب باور پیدا کرده بودم و با تمایل ذاتی شرکت‌ها به انجام کارها بر اساس شیوه معمول و سنتی آشنا بودم، می‌دانستم که اگر حمایت‌ها، پیگیری‌ها و بسترسازی‌های لازم را انجام ندهم هیچ امیدی به تحقق و تداوم بهبودها نمی‌توان داشت. تولید و تفکر ناب، همان شیوه‌ی تولیدی بود که با روش مدیریت من سازگار بود: مشارکت دادن همگان در بحث درباره مشکلات، یافتن راه‌حلی مورد توافق برای حل آن‌ها، انجام سریع این راه‌حل‌ها و نقد و بررسی نتایج حاصله برای اصلاح مدام فعالیت‌ها. طی سالیان گذشته شرکت خود را با همین شیوه مدیریت کرده بودم و هر موفقیتی را مدیون همین شیوه می‌دانستم و تولید ناب به من کمک کرد که از نتایج این شیوه نهایت استفاده را ببرم.

سرانجام ما موفق شدیم طی سه مرحله و به شکلی انقلابی تولید ناب را متحقق کنیم:

1.       نخست با استقرار حرکت پیوسته در جریان ارزش هر محصول و تثبیت آن با استاندارد کردن عملیات و رفع مشکل از آن،

2.       سپس با استقرار کشش در هر کجا که نمی‌شد به هر دلیلی، حرکت پیوسته را متحقق کرد و باز هم تثبیت آن از طریق استاندارد کردن عملیات و

3.       سرانجام با هموارسازی تولید به کمک کاهش زمان تبدیل دستگاه‌ها برای تولید هموار همه گونه‌های موجود در یک خانواده محصول.

دستآوردها شگفتی‌آور بودند: کاهش چشم‌گیر فضای موردنیاز، کاهش شدید زمان انتظارتولید، کاهش موجودی به حداقل، حذف حمل و نقل‌های زائد، حذف توقفات ناخواسته، حذف اپراتورهای مازاد و ... .

و درست در همین جا سوال مهمی پیش آمد: چگونه این دستآوردها را حفظ کرده و تداوم دهیم؟

من دریافته بودم که در هر لحظه می‌توان دو نوع تصمیم گرفت: تصمیمات ناب که ما را در مسیر دگرگونی ناب به پیش می‌برند و تصمیمات انبوه که ما را به گذشته برمی‌گردانند، گذشته‌ای که من به راستی بازگشت به آن را معادل با نابودی شرکت می‌دانستم. در این‌جا بود که به ضرورت تغییرات بنیادین دیگری به جز در جریان ارزش فیزیکی پی بردیم:

1.       تغییر فرهنگ شرکت به نحوی که همه درتمام سطوح شرکت فقط به راه‌حل‌های ناب بیاندیشند.

2.       ایجاد یک ساختار ممیزی ناب کارا که تمام جریان‌های ارزش را رصد کند و هرگونه انحراف را شناسایی کرده و برای آن راه‌حل ناب پیدا کند.

3.       تعمیم و تسری تغییرات ناب به تمام واحدهای پشتیبانی و اداری شرکت تا فعالیت‌های جداگانه و مجزای آن‌ها به فعالیت‌های به هم پیوسته هم‌آهنگ در خدمت جریان ارزش هر محصول تبدیل شود.

4.       تعمیم و تسری تغییرات ناب به بالا (تامین‌کننده) و پایین (مشتری) جریان ارزش.

البته ناب‌شدن محتاج دانش‌عمیق درباره همه ابزارهای‌ناب و نحوه‌ کار با آن‌ها، آگاهی از روش‌شناسی خیزش ناب و سرانجام آمدگی برای مقابله با چالش‌های ناب شدن است. ما اين دانش را به طور مستمر از طريق مطالعه کتاب ها و استفاده از مشاور خود به دست می آورديم و بلافاصله به کار می بستيم.

تجربه به ما نشان داد که دستآوردهای ناب بسی بیش از چالش‌های احتمالی‌ای خواهد بود که در پی خواهد داشت. ما از این‌که این کار را شروع کرده‌ایم عمیقا احساس خوبی داریم و از دستآوردهای آن راضی هستیم. هرچند خود را در آغاز راه می‌دانیم و مطمئنیم اگر به حرکت خود ادامه دهیم به نتایج بیشتری دست خواهیم یافت.

فریبرز حسینی

مدیرعامل شرکت مهسار توسعه