ناب اندیش عزیز

اکنون و پس از تعطیلات تابستان، بهترین زمان برای انداختن نگاهی دوباره بر برنامه‌های  ناب شما است. آیا این برنامه‌ها به وسیله افراد مناسبی رهبری می شوند و آيا پتانسیل‌های حقیقی ناب  را در سازمان شما و بالا و پایین جریان ارزش، به منصه ظهور می رسانند. هنوز هم ابهامات زیادی در مورد مسئولیت‌های مدیر جریان ارزش وجود دارد. ( یا آنچه که مدیریت جریان ارزش با آنها درگیر است).

بیش‌تر سازمان‌ها تشخیص داده‌اند که محقق کردن ناب در کف کارگاه یا در واحدی همجون واحد مالی، از مسئولیت‌های مدیر مستقیم آن واحد است. این مدیران نیازمند پشتیبانی توسط یک دفتر پیشبرد ناب هستند، اما بیش‌ترین کار برای تثبیت تغییرات ناب بر عهده خود ایشان است، زیرا این تغییرات، هم شامل تغییر تفکر درباره نحوه همکاری کارکنان و هم مستلزم جا به جايی چیزها در محیط کار است.

اما جریان ارزش در طول مسیر خود ( از آغاز تا پایان) تا رسیدن به دست مشتری، از چندین واحد و سازمان عبور می‌کند. اما همچنان به ندرت می‌توان یک مدیر جریان ارزش مسئول را یافت که برای خلق یک جریان ارزش، بتواند از مجموعه فعالیتهایی که به طور جداگانه مدیریت می‌شوند فراتر رود یا کسی را یافت که مسئول تثبیت و بهبود حرکت ارزش باشد. مهم تر اینکه همه می‌دانیم اگر مسئولی وجود نداشته باشد، واقعاً ًهم اتفاقی نمی‌افتد.

جایی که شما احتمالا می توانید چنین شخصی را پیدا کنید، مدیریت پروژه نسل جدیدی از یک محصول است. در تویوتا این مسئولیت بر عهده مهندس ارشد است. این افراد مسئول موفقیت خانواده محصول خود و چند نسل از تولید بعدی آن بوده و مسئول گزارش دهی به دفتر مدیریت ارشد از طریق دفتر مهندسان ارشد هستند. جالب است بدانید کارکنان بسیار کمی هستند که مستقیماً به ایشان گزارش می‌دهند. اکثر کارکنان به سر گروه یا مسئول واحد خود گزارش می‌دهند و به همین دلیل، مهندس ارشد باید موضوع را به تمام رؤسای واحدها، از جمله بازاریابان، تدارکات، تولید و ..... تفهیم کرده تا بتواند منابع لازم را برای تکوین و تولید محصول طراحی شده بعدی تأمین کند.

فارغ از اینکه میزان تغییرات طراحی تا جه حد بنیادین باشد، وظیفه اصلی تکوين محصول، مدیریت یک نمونه جدید از طریق یک سیستم تکوین محصول موجود است. نمونه عملی یک تغییر بنیادین در طراحی وقتی است که تویوتا می خواهد یک خط محصول کاملاً جدید را طراحی کند، محصول جدیدی همچون لکسوس اصلی، اولین موتور هیبریدی یا ماشین ارزان قیمت برای کشورهای در حال توسعه. در اینجا است که شما شاهد فعالیت‌های طراحی وسیع تری برای یک ماشین جدید و یک سیستم کامل تولید برای ساخت آن هستید ( برای چندین نسل محصول در چند دهه). این طراحی مجدد شامل زنجیره تأمین تا مرحله مواد اولیه نیز می‌شود، زنجیره تأمینی که گاه تا 26 عملیات متفاوت نیز می‌رسد. این امر مرا شگفت زده می‌کند وقتی می‌بینم  بسیاری از سازمان‌ها هنوز هم مسئولیت طراحی زنجیره تأمین پایه خود را دراین مسیر بر عهده نمی‌گیرند. 

وقتی ما برای ایجاد جریان ارزشی تلاش می کنیم که برای اولین بار از میان واحدهای مختلفی عبور می‌کند، نیازمند یک رهبر پروژه جریان ارزش هستیم که ما را بدین هدف می رساند. همچون مهندس ارشد، این رهبران نیازمند کارکنان زیادی که به ایشان مستقیماً گزارش دهند، نیستد. آنها باید برای تمام واحدهای دخیل و افراد درگیر، موضوع را توجیه کنند و به مدیر ارشد گزارش داده و پشتیبانی مدیریت ارشد را برای انجام تغییرات بنیادین لازم به دست آورند.

 سؤال بعدی این است: چه کسی رهبر این جریان ارزش جدید بوده و این سیستم را بهبود بخشیده و چه چیزی بخش های مجزای فعالیت های مختلف در طول یک جریان ارزش را به هم نزدیک و متصل می کند ( نه حرکت فیزیکی _ که قبلاً در فرآيند طراحی ایجاد شده است_ بکله حرکت اطلاعات که از طرف مشتری به فرآيند شتاب ساز برمیگردد)؟ پاسخ این است: در واقع مدیریت جریان های ارزش موجود، مسئول برنامه ریزی ناب و زمان بندی تولید است، همچون کنترل تولید و واحد لجستیک در تویوتا. به همین دلیل جای شگفتی نیست اگر می بینیم علی رغم اینکه تحقق PC و L (تولید کششی و هموارسازی) برای کار کردن سیستم تولید تویوتا یک امر حیاتی است، اما همچنان به جای توجه به اینکه این سیستم چگونه مدیریت می شود به این توجه می شود که این سیستم از لحاظ جریان فیزیکی تولید چگونه کار می کند. 

مدیریت جریان ارزش یک جریان ارزش موجود با هموار کردن حرکت سفارشات دریافتی از مشتری آغاز می شود، نه با تشدید علائم تقاضای رسیده از فرآيند سرعت ساز. این هموارسازی متضمن تعیین جای فرآيند سرعت ساز در هر دو سیستم تولید محصول در سیستم کشش جایگزینی و سیستم تولید ساخت بر اساس سفارش در سیستم کشش مستقیم است. این به معنای صدور متوالی دستور تولید مقادیر کمی از محصول است برای استقرار یک ریتم یکنواخت در طول جریان ارزش به نحوی  که محصولات به سرعت حرکت کرده و فعالیت‌ها تا حد ممکن به میزان و الگوی تقاضا  نزدیک  شوند.

هر کجا که در فعالیت های ناب یک اتصال ضعیف وجود داشته باشد امکان ایجاد تشدید و ارسال نوسان در حرکت اطلاعات به سمت بالای جریان ارزش وجود دارد.  تا زمانی که این نقطه ضعف مورد توجه قرار نگیرد نمی توانیم ثباتی را به وجود آوریم که حرکت واقعی محصول را ممکن سازد. شاید وقت آن رسیده باشد که نگاه تازه ای به رهبری فعالیت های طراحی مجدد جریان ارزش خویش بیاندازیم و نیز به اینکه واحد برنامه ریزی و زمان بندی شما چگونه می تواند جریان ارزش را بر یک اساس ثابت مدیریت کند.

ارداتمند شما

دانیل تی جونز

مدیر لین اینترپرایز آکادمی

ترجمه شده توسط فرح رادنژاد

مدير روابط عمومی مؤسسه ناب ايران