در يکی از نخستين تجارب خود در کمک به شرکت ‌های داخلی برای استقرار توليد ناب، بعد از ترسيم نقشه های جريان ارزش و پياده سازی سلول های حرکت پيوسته در سه فرايند سرعت ساز، در همان نخستين روزها ، دستآوردها به شدت قابل توجه بودند: فضای مورد نياز به کم تر از نصف، موجودی های در جريان ساخت به صفر، تعداد اپراتور مورد نياز به نصف، زمان انتظار توليد از يک هفته به يک روز و ميزان توقفات ناخواسته به کم تر از 20 درصد رسيد و از بی نظمی و اغتشاش حاکم بر محيط کار نيز به شکل قابل توچهی کاسته شد. همه از مديريت ارشد گرفته تا اپراتورهای خط و مديران ميانی و خود من به شدت هيجان زده بوديم.

يکی از همان روزها قرار بود در يکی از دوره های آموزشی مؤسسه ناب ايران به عنوان مدرس حاضر شده و تصميم گرفتم در آن دوره، تجارب ناب خود را  با حاضران به مشارکت بگذارم.  از اين رو تصميم گرفتم در يکی از روزهای حضور در کارخانه، از وضعيت بهبود يافته، عکس بگيرم. اما صبح روزی که دوربين به دست، در بخش های بهبود يافته حاضر شدم تا عکس بگيرم ، صحنه‌ای که ديدم به راستی شگفت آور و در عين حال مأيوس کننده بود: حجم زيادی قطعه نيمه ساخته در ميان تمامی دستگاه‌ها، روی زمين ريخته شده بود و تعداد زيادی اپراتور به طور کاملاً دسته ای  و به سرعت در حال انجام امور تکميل کاری و مونتاژ محصولات بودند. انگار ما به کابوس دوران سيطره توليد انبوه بازگشته بوديم.

همان موقع، عکسی از شرايط موجود گرفتم و آن را به مديريت ارشد شرکت نشان دادم و برای تأثير گذاری بيش تر به او گفتم: ببينيد قبلاً در چه شرايط وحشتناکی کار می کرديد. وی با دقت به عکس نگاه کرد و گفت: واقعاً ما چه طور اين شرايط را تحمل می‌کرديم؟ و از من تشکر کرد که کمک کرده بودم تا از آن وضعيت اسفناک نجات پيدا کنند! در اينجا بود که  به گلايه به وی گفتم که اين نه عکسی از وضع قبل ، بلکه عکسی از وضع امروز در همان ساعت است. او اصلاً باور نمی کرد و اصرار داشت که اين عکس مربوط به قبل است و من به شوخی به او گفتم: گنجی گن باتسو ( عبارتی ژاپنی است به معنای برو و ببين). وقتی او وضع موجود را از نزديک ديد، عصبانی شد و همه مديران به خصوص مدير توليد و قائم مقام مدير عامل را صدا کرد. معلوم شد که در شيفت قبل، تعدادی از اپراتورها سر کار حاضر نشده و در نتيجه، مديريت به جای ادامه حرکت پيوسته تک واحدی تصميم گرفته است اپراتورهای موجود را بر سر هر دستگاه گذاشته و از آنها بخواهد که فقط قطعه توليد کنند. نتيجه اين تصميم، وضعيتی بود که آن صبح با آن مواجه شده بوديم.

وقتی مديريت ارشد شرکت با عصبانيت علت اين اقدام ايشان را  پرسيد، قائم مقام  زيرک و حاضر جواب ما، چنين گفت: من بر عکس فلانی (منظورش من بودم) به دنبال توليد ناب نيستم بلکه به دنبال ناب توليد کردن هستم. و منظور او آن بود که من به دنبال آن هستم که محصول به هر طريقی از شرکت، خارج شود و اگر نشود به شيوه ناب خارج شود پس به شيوه توليد انبوه آن را خارج خواهم کرد.

در آن لحظه و آن روز من پاسخی برای اين کلمات قصار حاضر و آماده نداشتم. اما نتايج اين روش که در جمله فوق خلاصه شده بود نشان داد که حق با چه کسی بود: بخشی از آن محصولات توسط مشتری، رد شد (کليم شد) و به شرکت بازگردانده شد چون فاقد کيفيت لازم بودند. طی آن مدتی که اپراتورها از جاهای مختلف کارخانه جمع شده بودند تا به سرعت قطعات را تکميل و بسته بندی کرده و ارسال کنند توليد مابقی محصولات شرکت دچار توقف شده بود و دوباره همه مجبور شدند با همين شيوه بسيج همه نيروها، در خصوص ساير قطعات نيز همين کار را انجام دهند. نتيجه آنکه دو هفته ای طول کشيد تا آن آشفتگی توليد انبوهی به نحوی از کف کارگاه جمع شود. اما بدتر از همه آنکه جمله "توليد ناب نه، ناب توليد کردن بله"، به کرات در کف کارگاه گفته  شد و با همين توجيه، تمامی دستآوردهای نابی که طی کايزن های روزانه به دست می‌آمد بلافاصله با تصميمات ناگهانی توليد انبوهی از دست می رفت.  در هنگام نوشتن اين يادداشت، از وضعيت کنونی آن شرکت با خبر نيستم اما به همين دليل و به هزار دليل ديگر نتوانستم همکاری خود را با آن شرکت ادامه دهم. بعدها و در اثر تدوام همين طرز فکر، مشکلات مالی شرکت به شدت افزايش يافت. دستآوردهای ناب تقريباً به طورکامل از دست رفت و امکان تعميم آن به ساير بخش های شرکت، هرگز پيش نيآمد. بعضی از محصولات شرکت ، دائماً از سوی مشتری، کليم شده و خسارات زيادی به شرکت وارد کرد. آن مدير توليد و قائم مقام مديريت از شرکت بيرون رفتند و مشکلات و شرايط شرکت به شدت بدتر شد. البته هم اکنون گروهی از ناب انديشان شرکت، کنترل کار را در دست گرفته و تا آنجا که  می دانم به سختی توانسته اند اوضاع را کمی رو به راه کنند.

اما به راستی در مقابل مشکلی که آن شب در شيفت دوم پيش آمده بود  چه می شد کرد؟ سؤالی که در آن روز  بايد مطرح می کردم و همان موقع به ذهنم خطور نکرد اين بود: آيا نمی شد به جای آنکه تمامی قطعات فقط توليد شوند تا روز بعد به طور دسته‌ای تکميل و ارسال شوند، با توجه به تعداد اپراتور موجود در شيفت، دو سلول به طور کامل راه اندازی می شد و قطعات تکميل شده ، بسته بندی شده و برای مشتری ارسال می شد؟  و نمی شد که عقب ماندگی ناشی از نيامدن بعضی از اپراتورها بعداً با اضافه کاری حل می شد و در نتيجه، اينهمه خسارت به شرکت وارد نمی آمد؟ 

 طی ساليان بعد باز هم با چنين مديرانی و با  شيوه استدلال آن قائم مقام شوخ طبع  مواجه شدم، مديرانی در طيف وسيعی از صنايع که به جای حل ريشه‌ای مشکلات، آماده بودند  به راحتی به عقب برگردند و دستآورهای ناب خود را از دست بدهند و بدين سان  فرآيند ناب شدن خود را کند کرده، به تعويق انداخته و يا حتی گاه متوقف کنند.

در واقع، دستآوردهای توليد ناب به هيچ وجه همچون يک ماشين يا يک تکنولوژی معين، ثابت و پايدار نبوده و  قابل از دست رفتن اند. حتی تويوتا نيز از خطر بازگشت به عقب و اسير سيستم توليد انبوه شدن، مصون نيست (مشکلات اخير اين شرکت بيش از آنکه نتيجه اثر بحران اقتصادی کنونی باشد، نتيجه يک تصميم غلط توليد انبوهی بود که مديران اتخاذ کردند تا به بزرگترين خودروساز دنيا میدل شوند و حال آنکه کافی بود فقط همان بهترين خودروساز باقی می‌ماندند). مسئله اصلی اين است که در هر لحظه از فرآيند توليد و در هر مقطعی ، فارغ از اينکه شما در چه نقطه ای از مسير ناب شدن قرار داشته باشيد می‌توانيد دو جور تصميم بگيريد: تصميمات ناب که به شما کمک می کنند اتلاف ها را حذف کرده و محصولی را توليد کنيد که دقيقاً مشتری می خواهد، در زمانی که می خواهد و به ميزانی که می خواهد با قيمتی غير قابل رقابت در حالی که همه خشنود باشند؛ و تصميمات توليد انبوهی که به ظاهر می توانند يک مشکل موجود کف کارگاهی را حل کرده و محصولی را طبق سفارش برای مشتری ارسال کنند اما ساختار توليد شما را بر هم زده ، مشکلات موجود را دو چندان کرده و یه شدت بر هزينه های پيدا و پنهان توليد می افزايند.

اما تصميمات توليد نابی چه فرقی با تصميمات توليد انبوهی دارند: تصميمات توليد نابی بر پنج اصل تفکر ناب مبتنی هستند، يعنی تعريف ارزش از نگاه مشتری (مشکل ما از نگاه مشتری چيست و مشتری واقعاً از ما چه انتظاری دارد)، تجزيه و تحليل جريان ارزش به نحوی که بتوان ريشه مشکل را شناسايي کرد، ايجاد حرکت در جريان ارزش به نحوی که بتوان محصول را حتی‌المقدور در حرکتی پيوسته و بدون توقف و دوباره کاری و ضايع سازی انجام داد، اجازه دادن به مشتری تا ارزش را به وقت نياز از دل تأسيسات توليد کننده بيرون کشد و جستجوی کمال به معنای حل ريشه‌ای مشکل ، يکبار برای هميشه.

در عوض، مشخصات تصميمات توليد انبوهی چينين اند: تعريف ارزش از نگاه امکانات و مشکلات و محدوديت های توليدکننده که فقط اهداف و موفقيت های کوتاه مدت را در نظر می گيرد، توجه به خود مشکل و حل صوری آن به جای حل ريشه ای مشکل، انجام کار به طور دسته ای به نحوی که در ظاهر بتوان بازدهی هر تجهيز و هر عامل توليد را افزايش داد اما به قيمت از دست رفتن همآهنگی با ساير فرايندهای قبل و بعد و مشتری نهايي، توليد بر اساس سيستم رانشی که يا باعث می شود محصولاتی را که مشتری نمی خواهد در زمانی که نمی خواهد به وی تحميل کرد و يا فقط بر حجم موجودی های ناخواسته می افزايد و سرانجام تلاش برای به اندازه کافی خوب بودن و نه جستجوی کمال . (توصيه می کنم برای درک درست تفاوت منطق اين دو شيوه توليد به دو کتاب گرانقدر توليد ناب و تفکر ناب اثر جيم ووماک و دان جونز ترجمه آزاده رادنژاد مراجعه کنيد).  

واقع آنکه تصميمات غلط توليد انبوهی و فقدان تعهد کافی نسبت به توليد ناب می تواند نه تنها بعضی از  دستآوردها را يک شبه بر باد دهد، بلکه شايد باعث بازگشت به عقبی غير قابل تصور شود. هيچ تضمينی وجود ندارد که پيشتازترين شرکت های ناب نيز همواره ناب باقی بمانند به همين دليل است که توليد ناب به شدت محتاج  تعهد مديريت ارشد به اصول توليد ناب  و ابزارهای آن است ، تعهدی که بايد به همه کارکنان تسری يافته و مانع از آن شود که تصميمات غلط توليد انبوهی، خط سير ناب شدن را به بيراهه برده و دستآوردهای سخت به دست آمده را به آسانی از بين ببرد.

از اين رو، تحقق توليد ناب بيش از هر چيز محتاج تعهد تمامی مديران در همه سطوح و حفظ يک ديسيپلين خاص  است. وقتی خيزش ناب خود را آغاز کرديد بايد بدانيد که ديگر راهی به جز توليد ناب نداريد و بايد قبول و باور کنيد که هر اقدام و تصميم توليد انبوهی می‌تواند شما را به عقب برده و فرآيند حل ريشه‌ای مشکلات شرکت شما را به تعويق  اندازد.  در مقام مدير ارشد شرکت، در فرآيند ناب شدن، وظيفه شما ايفای نقش عامل تغيير است. در اصطلاح شناسی ناب، عامل تغيير کسی است که توليد ناب را می شناسد عميقاً بدان باور دارد و آماده است از تمامی توان خود برای مبدل کردن آن به تنها شيوه حل مشکلات شرکت، استفاده کند. تنها تعهد کامل اين عامل تغيير است که می‌تواند توليد ناب را در شرکت به تنها شيوه مشروع حل مشکلات و شيوه توليد و تصميم گيری مبدل کند.

از اين رو اگر هنوز بحرانی نداريد بحرانی که به زودی شرکت شما را فرا خواهد گرفت و آن را به مخاطره خواهد افکند، بهتر است به همان شيوه های سنتی توليد انبوهی خود ادامه دهيد. اما اگر به راستی دچار مشکل شده ايد و باور داريد که توليد ناب می‌تواند به شما کمک کند تا از بحران به درآمده و به شرکتی کارآمد و سرآمد و سود ده مبدل شويد  آن وقت بايسته است که چنين کنيد:

1.       توليد ناب را بيآموزيد و به فرهنگ کاری خود مبدل کنيد، به شيوه‌ای برای فکر کردن و تصميم گيری.

2.       بستری فراهم آوريد که همه کارکنان نيز توليد ناب را بیاموزند و ياد بگيرند برای مشکلات خود راهکارهای ناب بیابند.

3.    نقشه های جريان ارزش را برای تمامی خانواده های محصول خود ترسيم کنيد و از دل آنها يک برنامه جامع پياده سازی ناب  استخراج کنيد.

4.    توليد ناب را در يکی از خانواده های محصول خود و به طور گام به گام  و مطابق با برنامه جامع فوق پياده کنيد و پس از رفع مشکلات و تثبيت آن، آن را به تمامی خانواده های محصول خود تعميم دهيد.

5.    در تمامی مراحل فوق، يک اصل را مد نظر قرار دهيد: برای تمامی مشکلاتی که در طول روز و در مسير پياده سازی با آن مواجه می شويد راه حل های ناب پيدا کنيد و از بازگشت به شيوه های سنتی توليد انبوهی به شدت اجتناب کنيد و به مديران و کارکنان خود نشان دهيد که توليد ناب نه يک امکان، که يک ضرورت غير قابل تخطی است و هر کس که نتواند خود را با تحولات ناب همگام کند جايي در شرکت شما نخواهد داشت.

شرايط کنونی ايران و جهان نشان می دهد که برای بقای در بازاری اينسان دچار رکود، تنها راه تداوم حيات شرکت ها استقرار توليد ناب است. بايد همت کرد و شيوه های سنتی توليد و مديريت را به کناری گذاشت و به ياری توليد و تفکر ناب، شيوه های جديد را جايگزين کرد. در اين راه تنها شرط موفقيت، تعهد شديد مديريت ارشد شرکت نسبت به توليد ناب است تعهد و پايداری که می تواند شرکت را به پيش برده و از گرداب مشکلات برهاند، تعهدی که به همه در شرکت نشان دهد برای فرارفتن از ورطه مشکلاتی که اکنون گريبان شرکت ها را گرفته است فقط و فقط يک راه وجود دارد: توليد ناب و تفکر ناب.

به اميد ايرانی ناب

سرشار از ارزش و تهی از اتلاف برای همه

ايرانی سربلند، سبز و شاد

مدير و بنيانگذار مؤسسه ناب ايران

کاظم موتابيان