|
اثر جیم ووماک
مدیر و بنیانگذار مؤسسه لین اینترپرایز
از چند سال قبل، بحثي را درباره ضرورت فرارفتن از ابزارهاي ناب ( از جمله راهکار بسيار قدرتمند نقشهبرداری جريان ارزش) به سوي مديريت ناب آغاز کردم. در همان زمان انتشار يک سري کتاب مربوط به فنون مديريت ناب را در LEI آغاز کرديم. اين کتابها عبارت اند از: "گسترش استراتژي" براي تعيين اولويتها از بالاي سازمان، "تحليل A3" براي دستيابی به ابتکار عملهاي جديد و حل مشکلات در سطح مياني سازمان و "استاندارد سازي کار با کايزن" براي تداوم و تثبيت بهبودها در کف سازمان، جايي که ارزش عملاً در آن جا ايجاد مي شود.
اخيراً از چند سازمان بازديد کردم تا ببينم چگونه از اين فنون مديريت ناب استفاده شده است و اجازه مي خواهم چند مورد را به عنوان نمونه ذکر کنم:
در اولين سازمان، ماتريس گسترش استراتژي دقيق و فوق العادهاي يافتم كه يک نمودار X شکل شناخته شده با اهداف اقتصادي مهم در سمت چپ، ابتکار عملهاي لازم براي رسيدن به اهداف در قسمت بالا، و اهداف مشخصي که در سال جاري بايد به آنها برسيم در سمت راست بود و در تمام مراکز عملياتي و کارگاهها قرار داد ه شده بود. علاوه بر آن داراي يک رديف در سمت راست بود که نشان ميداد افراد در هر قسمت از سازمان مسئول چه ابتکار عملي هستند و هر بخش از سازمان تحت تأثير چه ابتکار عملي قرار ميگيرد.
اما موفقيت كمي در راه رسيدن به به اهداف مشاهده كردم. در عوض تمركز سازمان در پايان سال مالي در پي تشريح اين سؤال بود كه چرا ميزان پيشرفت با آنچه برنامه ريزي شده بود، مغايرت دارد . اين يک فرم جديد از تحليل واريانسي بود که در نامه الکترونيکي ماه گذشته ترسيم کردم!
در دومين سازمان، متوجه شدم مدير ارشد سازمان (COO) دستور داده است از اين پس تمامي مشکلات با استفاده از فرم تحليل A3 و در قالب يک فرمت استاندارد هشت قسمتي ارزيابي گردند.
در جلسه بررسي ديدم هر يك از مديران با در دست داشتن فرم تکميل شده A3 قصد داشتند ثابت کنند در کار خود موفق بوده اند. از آنجايي که اين سازمان در حال گذار از يک سنت ديرينه تهيه گزارشات تفصيلي (با حجم مستندات زياد) براي هر مشکل بود، لذا گزارشات A3 نيز به عنوان يکي از بخش هاي مهم، در کنار تمامي جزئياتي که در گزارشات سنتي وجود داشتند، قرار گرفته بود. وقتي اين گزارشات در قالب پاور پوينت به نمايش درآمدند نهايتا هيچ يک از حاضرين در جلسه نتوانستند واقعاً آنها را بخوانند. اما هر يك از مديران مدعي بودند که کارشان را به خوبي انجام داده اند.
در سومين سازمان، تمام عناصر کارهاي استاندارد را مشاهده کردم ( استانداردهاي کاري، جداول ترکيب کار، ليست فرصتهاي بهبود) که به درستي در فضاهاي کاري قرار گرفته بودند و... اما در عمل، هيچ کاري استاندارد نشده بود. نگاهي کوتاه نشان ميداد که کارها واقعاً بر اساس استانداردهاي کاري انجام نمیشوند و فعاليتهاي بهبود بر پايه تعريفي شفاف از مشکل انجام نمیشوند. و با اين وجود، مديريت سعي ميکرد ميزان پيشرفتي را به من ثابت کند که از طريق استفاده از اين تکنيکهاي عالي به عنوان بخشي از سيستم مديريت ديداري به وجود آورده اند.
پس از بازديد از سازمانهاي فوق و ساير سازمانها به اين نکته پيبردم که تکنيک هاي جديد مديريت ناب نيز تبديل به يک سری ابزار شده اند. به عبارت ديگر، فقط تبديل به ابزارهاي مديريت ناب شده اند و به عنوان جزيي از تشريفات کاري و بدون تفکر درباره هدف واقعي آنها مورد استفاده قرار میگيرند. در واقع، همان طور که اغلب در طول حيات سازماني اتفاق ميافتد، ابزارها باز هم جايگزين اهداف شدهاند. من البته تعجب نکردم. براي تحليل فرآيندها و مديريت آنها، ابزارها چيزهاي شگفت انگيز و واقعاً ضروري هستند. مديران نيز عاشق آنها هستند چرا که در ظاهر راهکارهاي ساده تري را براي انجام يک کار بهتر فراهم مي کنند. اما اگر ابزارها توسط مديران نابانديش اداره نشوند نمي توانند به نتيجه مورد انتظار برسند و اغلب به هيچ نتيجهاي نمي رسند.
اما منظور من از نابانديش چيست؟
1) مدير ناب، نقش حلال مشکلات را مشتاقانه ميپذيرد. و اين يعني که به ديدن شرايط واقعي ميرود، درباره نحوه عملکرد سؤال ميکند، علل ريشهاي را جستجو ميکند، و از طريق طرح سؤالات سخت از مديران سطوح پايينتر و ساير همکاران تا دستيابی به پاسخ، احترام خود را به ايشان نشان میدهد . اين همان وضعيت انتقادي است، کوششی ذهنی که اجازه ميدهد ابزارهاي ناب به درستي مورد استفاده قرار گيرند، در نتيجه يک مدير ناب به جاي مطرح کردن يک مشکل خاص در اتاق کنفرانس، با به کار بردن ابزار مناسب در محيط گمبا آن را حل مينمايد. بدينسان، تشريفات پوچ جاي خود را به يک فرآيند فکري جدي ميدهند که کارگران را درگير کرده و در جهت به کارگيري بهترين تواناييهاي ايشان هدايت ميکند.
2) مدير ناب ميداند که هيچ مدير سطح بالايي نميتواند و نبايد يک مشکل سطح پايين را حل کند ( و يکي از بدترين سوءاستفاده ها از ابزارهاي ناب سعي در انجام همين امر است.) در عوض مدير سطح بالا ميتواند مسئوليت را به يک مدير سطح پايين واگذار کند تا با مذاکرات متعدد با حضور مدير سطح بالا و فردي که فرآيند دارای مشکل به او تعلق دارد به مشکل رسيدگي کند. يک قانون ناب در زندگي سازماني اين است: مشکلات تنها در جايي که رخ دادهاند و در مذاکره با افرادي که فعاليتهاي جاري آنها در ايجاد مشکلات مؤثر هستند، حل میشوند. حل شدن مشکلات، البته مستلزم پشتيباني، تشويق و فشار بيامان از جانب مدير ناب سطح بالاتر نيز هست.
3) يک مدير ناب باور دارد که فرآيند حل مشکل همانا انجام يک تجربه با استفاده از چرخه PDCA است. هيچ کس قبل از اينکه تجربهای صورت گيرد نمي تواند از جواب آگاه باشد و بسياري از تجاربی که شکست ميخورند، تجربيات ارزشمندي به وجود ميآورند که ميتوانند در تجارب بعدی به کار برده شوند.
4) و مدير ناب ميداند که هيچ مشکلي براي هميشه از بين نمي رود. در واقع، پياده سازي يک اقدام اصلاحي، مطمئناً مشکلات جديدي در برخي نقاط ديگر سازمان ايجاد مي کند. و اين نه تنها بد نيست. بلکه خوب است. زيرا فضايي انتقادي فراهم ميآورد که ذهن مدير ناب را تا رسيدن به کمال در يک مسأله، در تکاپو و تلاش نگاه مي دارد.
خلاصه آنکه، مديران سنتي معمولاً کارپذيراند، اسير تشريفات ميشوند و براي مشکلات منحصر به فرد، از راهکارهاي متعارف و مرسوم استفاده میکنند. در مقابل، در ذهن مدير ناب چالشی همواره وجود دارد که پيوسته درباره مشکلات سازمان میانديشد، علل ريشهاي آنها را جستجو ميکند، و تجارب را تا يافتن بهترين اقدامات اصلاحي هدايت ميکند. زماني که اين گرايش ذهني ناب با ابزارهاي ناب مناسب تلفيق شود، همواره انجام كارهاي شگفت انگيز ممکن خواهد بود.
ترجمه سيد هادي حسيني امين
كارشناس مهندسي صنايع مرکز بهمن موتور
|