|
Repurpose before restructure
هنگامی که با مديران ارشد شرکتها جلسه دارم يکی از سؤالات مورد علاقهای که بسيار مطرح میکنم اين است : هدف سازمان شما چيست؟ و نوعاً پاسخ سريع به اين سؤال اين است :كسب درآمد و رشد. و معولاً پاسخ من اين است: اما اين هدف، هيچ توجهی به مشتري نمی کند، يعنی كسي كه نياز پولي سازمان شما را براي سودآوري و رشد تأمين ميکند.
و بعد از اين توضيحات، من دوباره سؤالم را با جزئيات بيشتري تكرار ميكنم:"سازمان شما برای حل مشکل مشتريان، چه كاري را بهتر از رقبا انجام ميدهد، به طوري كه مشتريان قديمي و جديد حاضر باشند پول خوبي براي خدمات و كالاهاي شمابپردازند و دفعات بيشتري خريد كنند؟
در سالهاي اخيريك روش مد روز براي " پول درآوردن و افزايش فروش" اين بود كه هدف سازمان به افزايش درآمد سهامداران به طور پيوسته و يكنواخت مبدل شود. اما اكنون سردمدار سودرساني به سهامداران ، يعني آقاي جك ولش، رئيس بازنشسته جنرال الكتريك، ضمن شکر خدا گفته است :خدا را شكر كه اين سودرساني به سهامداران، خودش هدف نيست بلكه نتيجه هدف سازمان است. در واقع اكنون كه سرمايهگذاران (سهامداران) همانند مشتريان دارند در بحران مالي حاضر زيان مي بينند، كل مديران در سطح جهان مجبور شدهاند كه از ابتدا هدف سازمانهای خود را از ديدگاه مشتري مورد بازنگری قرار دهند.
سردرگمي درباره هدف، كه اکنون به خوبی در فرآيند فروپاشي جنرال موتور نقش آن قابل مشاهده است براي سازماني كه همواره برای ساليان متمادی، اهداف خود را به وضوح تعريف مي كرد ، اتفاقی بس درد ناك است. در 9 ژوئن سال 1921 ،آقاي الفرد اسلون (Alfred Sloan)، راهبر ارشد جنرال موتور، يادداشت مختصري درباره موضوع "سياست توليد محصول" خود منتشر كرد كه هدف جنرال موتور را براي نسل آينده تعريف مينمود. اسلون در اين يادداشت میگويدكه جنرال موتور به دقت براي هر "منظور و ميزان درآمدی"، دامنه اي از محصولات را مطابق با نياز مشتري فراهم كرده است، از خودروهاي شورولت دسته دوم گرفته كه برای سطوح پايينی تقاضاي بازار توليد میشوند تا كاديلاكهاي مجهزی كه برای سطوح بالايي تقاضای بازار توليد میشوند.
اين يادداشت مختصر به طور منطقي، محصولات آشفته جنرال موتور را طوري نظم بخشيد كه بدون همپوشنای در بازار، هر كدام در سلسله مراتب تقاضای بازار، موقعيت تعريف شده و واضحي پيدا کنند و هميشه در هريک از بخشهای بازار و در مقايسه با محصولات رقبا، به عنوان محصولاتی ارجحتر و با قيمتی بالاتر شناخته شوند. اين يادداشت در باره سياست بازار، خيلي بيشتر ازحالا با بخشهاي بازار و طرح سودآوري سهامداران همآهنگ بود.
اسلون، با تعريف هدف اصلي جنرال موتور،كار مهمتري انجام داد: ايجاد نردبان آرزو براي هر مشتري در طول حيات وي كه نقطه آغاز آن خريد يک شورولت دسته دوم بود و به خريد يک كاديلاك تجملي ختم ميشد. اين طرحی بود كه به طور قابل توجهي موفق بود. بسا که جنرال موتور در كارآيي، هرگز به حد فورد نرسيده و در تکنولوژی نيز به ندرت به مقام پيشتاز رسيده باشد، اما توانسته است طيف مشخصي از محصولات را براي دوره عمر يک مشتري فراهم آورد. مشتريان نيز در زمان خود از اين هدفگذاری با آغوش باز استقبال كردند و كيفهاي پولشان را براي پرداختن قيمتهاي بالا به محصولات تفكيك شده جنرال موتور در هركدام از بخشهاي بازار گشودند و كمتر از چند سال پس از يادداشت اسلون، جنرال موتور به بزرگترين و موفقترين شركت در جهان و تاريخ دنيا مبدل گشت.
اما اکنون ببينيم درحال حاضر اوضاع چگونه است. طرح تداوم حيات جنرال موتور كه اخيراً به صنعت خودروسازي آمريكا پيشنهاد شده است، بس نااميدكننده است و به جز تأکيد بر توليد خودروهاي هيبريدي(يك تكنولوژي اثبات نشده براي بازاری اثبات نشده،كه در حجم كمي در سالهاي اخير توليد شده است) كلاً درباره تجديد ساختار و كوچك کردن جنرال موتور است، يعنی مبدل کردن جنرال موتور به چيزي كه تاكنون نبوده است. جنرال موتور ديگر مثل شركتهاي ساب، هامر و يا حتی ساترن نيزنيست. اين شركت داراي شبكه بزرگ فروش نخواهد بود و يك توليدكننده قابل توجه در شمال آمريكا، خارج از ميشيگان و اوهايو نيز نخواهد بود.
در هر بحرانی، مديران ارشد سازمانها به عنوان اولين راه حل به تجديد ساختار سازمان و كوچك نمودن آن همت میگمارند. اما سؤالي كه هميشه مطرح است و از آن غلت می شود اين است كه تجديد ساختار و كوچك نمودن سازمان به چه منظوری انجام میشود؟ براي هيچ مشتري اي كوچك شدن سازمان اهميتي ندارد. آنچه که براي مشتريان اهميت دارد اين است که سازمان در طول حيات وي چگونه میتواند مشکلات وی را حل کند؟
توصيه من به آقاي فريتز هندرسن(Fritz Henderson)، مدير ارشد جديد جنرال موتور، يا هر كس ديگري كه ممكن است بعد از او بيايداين است: قبل از اينكه به بازسازی ساختار جنرال موتور همت گماريد، هدف آن را بيان كند و به خاطر داشته باشيد كه هر بازسازی ساختاری که بدون يك هدف واضح و تاثير گذار انجام میگيرد، اين سازمان بحرانزده (يا هر بنگاه اقتصادي در حال زوالی) را نجات نخواهد داد.
در وضعيت كنوني بحران مالي،تويوتا نسبت به جنرال موتور، مسير راحتتری را طی كرده است. اما تويوتا نيز با همان سردرگمي در هدف مواجه است. تا اواسط سال 1990 ، هدف صريح و روشن تويوتا اين بود كه بهترين سازمان در جهان، در فراهم ساختن محصولاتی متنوع، داراي ارزش بلند مدت، و با كمترين نقص در تحويل به مشتري، در تمام بخشهای بازارباشد. و فرض بر اين بود كه رشد و ترقي به طور طبيعي در پی تحقق اين هدف، فرا دست خواهد آمد و چنين نيز شد.ولي اکنون به نظر ميرسد كه اين هدف به هدف تبديل شدن به بزرگترين توليد كننده خودرو با حداكثر سرعت ممكن و اضافه كردن ظرفيت در هر كجا که ممکن است، مبدل شده است. و اين نيز چيزي است كه مشتري ابداً براي آن اهميتی قائل نيست. اما همهنگام، رقبای تويوتا كه توسط هوندا راهبري ميشدند فاصله خود را با هدف اصلي تويوتا که شرکت رهبر بود، كم كردند و همگی به توليد خودروی هيبريدی همت گماشتند.
به گمان من تويوتا برای هدفگذاری مجدد خود بايد يك گزارش A3 تهيه کند و اين چيزی است كه مدير عامل جديد آن آقايآکيو، بس بدان نياز دارد. نگراني من اين است كه در عوض آن، آقای آکيو فقط بر روي كاهش هزينهها و تجديد نظر دوباره ساختار سازمان متمركز گردد که اشتباهی جبران ناپذير خواهد بود.
همراه با احترامات فائقه
جيمز پی. ووماک
بنيانگذار و مدير مؤسسه ناب جهانی
ترجمه شهرام حدادي-فريد اسلامبولچي از مرکز بهمن موتور
Copyright 2008 Lean Enterprise Institute www.lean.org .
|